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JOSÉ SOTO, GERENTE DEL CLÍNICO SAN CARLOS DE MADRID “Hay evidencias de mejores resultados en los nuevos hospitales”

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Por Joaquín García Guajardo hace 1841 días

 

 
 
El centro madrileño está reconocido por su cuidado y gestión del medio ambiente

Javier Barbado / Imagen: Pablo Eguizábal
Los nuevos modelos organizativos en la provisión y gestión de los servicios sanitarios (Madrid y Comunidad Valenciana continúan siendo sus principales baluartes) han ofrecido “evidencias de mejora” en los resultados globales de los centros, a tenor de la conversación mantenida entre Redacción Médica y el gerente del Clínico, uno de los grandes hospitales tradicionales de la capital. En su opinión, ese óptimo rendimiento tal vez haya supuesto “una dosis de humildad” para los hospitales de gestión pública, que, en todo caso, continúan destacando en muchos aspectos como, por ejemplo, su acreditación global en materia de gestión y cuidado del medio ambiente. En todo caso, reconoce que la crisis financiera afecta por igual a todas las organizaciones, y, en el caso de las sanitarias, el papel del gerente para mediar con los empleados en la toma de decisiones se revela fundamental.

 

l director general de Hospitales de la Comunidad de Madrid, Antonio Burgueño, les emplazó a ustedes, los gerentes de hospitales autonómicos, a elaborar un documento de consenso con vistas al curso político que comienza en breve, y que se prevé marcado por los recortes y la aplicación del Real Decreto aprobado a principios de año. ¿Qué opinión le merece esta propuesta?

A mí me parece que ya toca, de verdad: hay que recoger el guante y hacer algo, como se ha hecho ya, de hecho, en casi todos los subsectores de la sanidad. Ya toca que los directivos digamos formalmente algo, y estamos trabajando en [la elaboración] de algunos documentos (y hemos firmado ya algunos de ellos), pero no hay uno conjunto del colectivo profesional en la capital, es decir, uno que exprese lo que piensan los gerentes y directivos de la sanidad madrileña ante el hecho de que “hasta aquí hemos llegado, en estas condiciones, y ahora ha de hacerse esto”.

Además, hay que aceptar ese reto con urgencia porque creo que hemos dejado pasar demasiado tiempo. De modo que apoyo ese reto y creo que Sedisa, ANDE y Aiges deben recoger el guante [lanzado por Antonio Burgueño].

Usted es gerente de un hospital público de gestión tradicional. ¿Qué papel atribuye a los nuevos modelos de gestión ante la crisis económica?

A mí me parece que cumplen una función importante: la de demostrar que no existen verdades absolutas. A mí me parece que no es posible achacar las maldades de este sistema a la gestión administrativa tradicional; de hecho, no hay una realidad única y cada hospital tiene su propia historia y posicionamiento en el sector, que van más ligadas, yo creo, a la configuración de los equipos directivos y al conocimiento de los profesionales asistenciales de ese hospital.

Sin embargo, algunos hospitales con nuevas fórmulas de gestión aportan evidencias de que también se pueden conseguir resultados de otra manera, y, probablemente, tengan que asistir las mismas patologías, a la misma población, las mismas enfermedades y de la misma manera… es decir, los protocolos asistenciales y las guías clínicas son sustancialmente los mismos, y, sin embargo, cambian los modos de organizarse y de gestionarse.

 

Si eso aporta evidencias de mejora –que también las aporta, además, el hecho de que esa forma de gestión vaya ligada al perfil de sus equipos directivos y a la forma voluntaria de asumir responsabilidades de gestión por parte de los profesionales sanitarios–, estaremos hablando de que los nuevos hospitales se están situando ya a la altura de los mejores, y eso, yo creo, hay que valorarlo. Para los hospitales antiguos tal vez ha supuesto una dosis de humildad, pero hay una evidencia: parece que aporta mejoras cambiar la forma de gestión, luego no hay que cerrarnos, sino abrirnos a esas formas de gestión también desde los hospitales tradicionales.

¿Funcionan bien los institutos de investigación en la Comunidad de Madrid?

La Comunidad de Madrid, ahora mismo,  es la autonomía que más institutos de investigación tiene acreditados por el Instituto de Salud Carlos III. A mí me parece un acto de justicia que sea así, porque los investigadores ya llevan años demostrando énfasis en la resolución de los problemas de salud partiendo de una investigación seria y puntera, y es de justicia reconocer, desde la autoridad pública acreditadora, que sus institutos, como forma de organizarse los investigadores básicos y los clínicos, aportan garantías de que las cosas se van a hacer bien. Y eso es lo que ha hecho el Carlos III: acreditar el aval previo de que las cosas que se hagan por esos institutos van a salir bien, que han sido examinados en profundidad y que, tanto en los recursos puestos a disposición de los investigadores como en su perfil, se acredita que el trabajo va a ser de calidad y va aportar mejoría al sistema de salud. Para Madrid, eso significa colocarse a la altura de las mejores asistencias sanitarias.   

Hablando de modelos de calidad, en los grandes hospitales tradicionales de la sanidad pública, como el que dirige, las acreditaciones suelen hacerse por servicios en lugar de englobar a la totalidad del centro. ¿Por qué?

Por la propia estructura de las entidades acreditadoras y por el propio desarrollo de procesos de acreditación. Se ha buscado siempre acreditar procesos en lugar de centros, examinar si los procesos puestos en marcha y los recursos sanitarios vinculados a éstos disponen de la garantía de llegar a un final de calidad o no, más que si todo el conglomerado empresarial tiene garantías, por su configuración estructural, de acoger procesos que lleguen a un final.

No obstante, hay algunos procesos que afectan al trabajo de todo el hospital y se acreditan como tales. Por ejemplo los procesos de gestión medioambiental. Aquí se acredita al hospital completo. ¿Por qué? Porque el proceso exige que todo el centro aporte estructuras, recursos, conocimientos, organización…

¿Por qué otorga tanta importancia el Clínico a este aspecto, la gestión del medio ambiente?

Bueno, el Clínico es un hospital que destaca en muchas cosas… Quizá el hecho de que el hospital se encuentre en el centro de Madrid contribuye a una mayor conciencia de los profesionales, ya que el lugar en el que estamos implica mayores dificultades a la hora de gestionar los residuos; también es difícil hacer las cosas sin que el entorno urbano en el que nos movemos deje de emitir ruidos, tráfico de humo, molestias… Los profesionales asocian el cuidado del medioambiente a un problema que viven con más cercanía, y por eso se han movilizado antes que los de otros hospitales.

 

Así, en España fuimos el primer hospital en abordar de una forma integral todos los procesos de gestión medioambiental, y, asimismo, fuimos también el primer centro en ser acreditado como hospital completo en esta área de acuerdo con la norma ISO 14001, y fuimos y continuamos siendo el único hospital cuya declaración de sostenibilidad se ha reconocido por la Unión Europea como ejemplar, y se ha publicado para que sirva de ejemplo a todos los hospitales europeos. Cada dos años, reacreditamos los procesos pasando todas las auditorías y estamos ilusionados con ello.

El hospital dispone de una Unidad de Innovación [dirigida por el cirujano Julio Mayol]. ¿Cree que aquí está la clave para remontar el déficit del Sistema Nacional de Salud o no le concede tal relevancia?

A mí me parece que sí, que es muy relevante, y el concepto de innovación del que todos hablamos significa que estamos apostando por aportar soluciones prácticas tanto a los problemas organizativos como de eficacia asistencial, de modo que, si se materializan, podemos hablar de innovación, de una idea o materialización de la idea, que termina en un prototipo material, en un protocolo escrito o rediseñado o en una spin-off  para la comercialización o explotación de esa idea inicial.

Evidentemente, ésa es la exigencia social: “Oiga usted; ya que tiene gente, en su sector y en sus hospitales, con mucho conocimiento y capacidad de mejorar éste, demuestre que puede aportar a la sociedad, a su sector y a los subsectores soluciones eficientes además de eficaces”. Y son eficientes en la medida en que sean capaces de perdurar en el tiempo después de haberse convertido en cosas ciertas, en materialidad. Así que una Unidad de Innovación como la nuestra que esté siempre dispuesta a captar nuevas ideas, y de convertirlas en realidades materiales, a mí me parece que es no solo un lujo, sino también una necesidad, máxime en una situación de crisis (pero también si no la hubiera). Es la mayor oportunidad para el progreso de esa organización y de esa empresa. Pero eso en cualquier sector, y, en el nuestro, tal vez, hemos dado con frecuencia la espalda a este tipo de mensajes e ideas, y, en el Clínico, pensamos que hay que romper con ellos, y, de hecho, estamos incluso aportando métodos como la “incubadora de ideas”, soporte metodológico a los estudiantes de bioingeniería.

Por último, le quiero preguntar por el papel de los profesionales sanitarios. En estos momentos tan delicados, ¿cuál es su relación con ellos en el Clínico?

El gerente siempre tiene que realizar un papel complejo e importante, porque es el representante de la dirección corporativa de la empresa en un hospital, y, por tanto, los profesionales de centro le ven como director corporativo, con lo que ello trae consigo de traslación de las estrategias corporativas de la Consejería, del servicio regional de salud… y pueden que esas ideas, estrategias u orientaciones no se compartan por todo el personal. Así que le corresponde el papel de explicar y de recoger sensibilidades diversas en torno a esas estrategias.

El gerente del Clínico de Madrid explica la relevancia de su relación con los profesionales.

Si a eso le añadimos que el gerente ha de desarrollar las estrategias del hospital como máximo directivo de una empresa u organización, a quien ésta debe aceptar (de lo contrario, su duración en ese papel es corta), necesita la legitimidad otorgada por sus profesionales.

¿Cambia esto en tiempos de crisis?

Sustancialmente no. Cambia que, si esa crisis afecta al modo de vida de los componentes de esa empresa o de esa organización, cada uno podrá rebelarse contra ese cambio y tendrá el deseo de transmitírselo al director, de modo que, si este no reacciona con habilidad, se producirá tensión. La crisis, por supuesto, afecta, en primer lugar, a las remuneraciones de cada uno de los profesionales. De nuevo, el gerente deberá mostrarse abierto, comunicativo y transparente para mantener la empatía entre la Dirección y los profesionales. Ese es el punto clave. En mi hospital, más bien existe la sensación de que se está trabajando en algo trascendente que va más allá de los problemas económicos: estamos desarrollando una vocación por encima de todo, lo que hace a los hospitales resistir mejor cualquier crisis que otras organizaciones.